[Shanghai Business Daily] The Breakthrough of the Madman

    严介和以苏商集团为新动力，苦心经营涉足基建、文化、投资多个领域的“五经平台体系”。“狂人”不改本色，号称“要在５年内将苏商集团打造成上海最大民企之一”，外界一片愕然。严介和对本报称：２０１３财年，严氏产业旗下２５个集团２００多家成员企业３０万员工，总营收超过４０００亿元，净利润超过２００亿元。   

    然而，８年前，《新财经》隆重推出“中国十大悲情人物”，严介和赫然在榜，排名第六。入榜理由是：深陷资金黑洞，百口莫辩。

    潘多拉魔盒被打开，这位昔日以１２５亿元身价摘得２００５年度“胡润百富榜”榜眼的“财富黑马”，顷刻陷入银行连环逼债风波，太平洋系崩盘在即，他在上海的苏商集团也就此搁浅，其财富密码和为人作派被置于放大镜之下，遭到舆情口诛笔伐。

    严本人在本报社笙馆宣布退出商界，将太平洋系交人托管，黯然北走，在京创办“华佗论箭”，开起了企业“诊所”。

    山重水复，柳暗花明，严介和与他的“太平洋系”当年如何突出重围？他又将如何面对饱受质疑的“ＢＴ”模式与自己张狂的个性？苏商资本成立一周年之际，商报记者专访了这位号称“全球华人第一狂人”、“中国第一包工头”的严介和先生。

 

一个乡村教师撬动2700亿元

    介于严与和之间，“中庸”只是表象。他极具奔放与张扬的个性，在中国企业家这个群体，绝对“另类”。谈吐幽默，充满辩证法，善用排比句，极富渲染之能事，商贾、政客、文人，古今中外，被他描画都尽，言必惊世骇俗，“我是中国第五代企业家”，恐怕是严最谦逊的修辞。

　　２０多年前，一个淮安的乡村教师，“下海”谋生，其“舍本赚口碑”的创业故事后被写进哈佛商业案例，紧接着在南京绕城高速公路项目中狂赚８６０万元，掘得人生第一桶金。

    １９９５年，严介和在江苏创办太平洋建设，开始以“ＢＴ”模式名声大噪（ＢＴ即建设－移交），由于政府缺乏非盈利基建资金，向民营机构进行项目融资，然后分期付款回购工程。

    太平洋系的商业模式具体为“ＢＴ＋零资产收购国企”，即用ＢＴ揽工程，零资金打包重组国企获得利润，严介和就此创造了“中国打包重组模式”。

     严认为，ＢＴ给他带来财富，打包重组亏损国企给他赚得了声誉。截至资产风暴前夕的２００５年，严利用这种模式签下ＢＴ项目２７００亿元，打包重组国企３１家，涉及资产总额６０亿元。

　　“乡村教师撬动２７００亿元”，听起来像个童话，媒体曝料严介和反欠银行３．８亿元，严虽然口才了得，但这次显然没有给太平洋系的“资本魔方”给出令人信服的答案。２００５年的“财富黑马”，顷刻落为２００６年的“负翁”。

　　不过，面对“毁灭性的的十八级台风”，严似乎不乱方寸，他自我解释：“我处在风暴眼，这里恰恰是最平静和安全的。”

    一年后，风暴果然退却，严介和与太平洋系悄然解套，严颇为得意：“站着一座山，倒下一座碑”，并把风暴称为“凤凰涅槃”。

　　当被问及个中奥秘之时，严表示手中握有“三张王牌”，源源不断的应收账款，忠诚的部下，自己强大的内心。

 

苦心布局“五经平台体系”

    进入２００８年后，太平洋系迎来了扩张的时代，国家“４万亿”刺激计划，使得它的ＢＴ订单暴增。

　　待元气稍复，严介和开始苦心布局“五经平台体系”，他要打造“私有公用”的现代企业集团。２００７年，将太平洋托管，自己选择跨界发展，先后创办“华佗论箭”与“郑和舰队”，打造“智经”平台，为中小企业家们解惑成为严介和人生归宿。 　　　　　　

    借智经平台，严介和一边为企业“传经布道”，一边合纵连横，打造企业联盟，他主张“虎狼结亲”，他的理想是率领由中国企业组成的“郑和舰队”扬帆出海。并购重组７０多家国有企业，横跨１８个行业，精通各类体制下的企业管理，他自称“全能企业家”，并口出狂言，“李嘉诚只管理过私营企业，在软实力上我比他强。”

　　２０１３年，曾经败走麦城的严介和在上海重建“财经平台”—苏商集团，定位于大集团内部银行的构建与海洋工程的投资。发布会上，严再发狂言，严氏集团“２０１６年产值目标要突破１万亿元，一年的净利润就是李嘉诚净资产的总和。”此言一出，惊倒四座。

　　由于严介和向来锋芒毕露，倒严者也不计其数，最近网上疯传一文，将严列为“正在走向破产的十五大土豪”之首，严撰文《民营企业踩了谁的尾巴》针锋相对。“从大名鼎鼎到臭名昭著，始终狂而不倒”，严对邓小平与改革开放充满感恩，他认为自己的人生已到了“大智通透”的境界，他的人生也面临转型，他要从“第一狂人”做“天下第一顽童”。

 

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“五经平台”的格局与分工

 

    ２００８年后，严介和以“五经平台”格局来打造严氏集团，对此，他如数家珍。严介和表示，“五经平台”是“五对兄弟果”。

    苏商资本、苏商建设构成“财经平台”，总部均在上海，苏商资本既不是地下钱庄，也不是影子银行，是五经产业内部财务结算中心和内部银行，严氏旗下产业所有资本均在此集结和流通，随着金融政策的逐步开放，苏商资本会“由内而外”，建设成外部银行。苏商建设下辖五大建设集团，以ＢＯＴ（ＢＯＴ为建设－经营－转让）为主要运营模式，团队主要来源于中交、中铁等央企，公司专注于高难度的海洋工程项目，如跨海大桥、海底隧道、大型港口等。

　　太平洋建设、太平洋产业构成“产经”平台，总部均在南京，前者下辖２５个集团，主要以ＢＴ为主要运营模式，后者主要发展海洋经济。

    华佗智慧、郑和舰队构成“智经”平台，前者为五经平台的最高指挥、组织、协调与服务机构。后者为新型经济联合体。

    蓝黄红文化、华佗论箭构成“文经”平台，二者旨在帮助企业提炼企业文化与制定个性化的战略。

    雅仁和教育、华佗建设构成“子经”平台，前者主要培养复合型人才，后者主要以ＢＯＯＴ模式开拓引领现代服务业。　　　

    ２０１３年，严氏集团旗下２００多家成员企业、３０多万员工，营收总额超过４０００多亿元，净利润超过２００亿元。

    他非常自豪地指出：“我们净利润范围维持在２．５％与７．５％之间，超过７．５％一般我们不会做，我的经营哲学是暴利不可持续。２０１３年，李嘉诚长和系净利１００多亿元人民币，严氏集团盈利水平在全球华人企业中恐怕是最好的。”

 

 

BT自有资金起码占75%

 

    不管营造多大的概念，他总能自圆其说，不管遭受多么刻骨的质疑，他次次化险为夷，这或许正是严介和的过人之处。对ＢＴ模式的资本悬疑，以及对严张狂性格的抵触，远未停止，财富与道德交织，舞台的中央，那个自己究竟是谁？或许是“旁观者迷，当局者清”。

    ＢＴ模式的启动需要企业庞大的资本来源，最令外界疑惑的就是企业筹集资本的途径。严氏集团ＢＴ工程合同动辄数百亿，比如２０１２年开工的兰州新区＋兰州新城总投资４２０亿元。

    有文章分析，“利用政府背书获取银行短期贷款启动工程，再占用下游供应商资金，最终获得政府的长期回款”为严氏ＢＴ融资模式，但是这在实质上玩的是“三个茶壶两个盖”的游戏。 　　　

     严介和坦诚道，ＢＴ主要还是靠多年“滚雪球”积累的自有资金。一般自有资金起码要占到７５％，其余的为社会资金，包括国内与海外两部分。比如兰州新城一期投资的２２０亿元，其中７５％是自有资金，主要是多年积累的大量应收账款；剩下的２５％，主要来自迪拜和卡塔尔的政府养老基金，海外资金年息３％左右，他们赌的是人民币的升值。

　　 他说：“一下子拿出几百亿，全球华人企业没人拿得出，我也拿不出，ＢＴ工程有建设周期，３年或者５年，而我们每年都有大量的应收账款对应周转。拿到政府的项目即可拿到银行的贷款基本没有，除非用应收账款保底，比如保底１０个亿，银行可放贷５个亿，应收款走到银行账上之后，扣掉本金利息，剩下的归企业。要是靠银行，企业早就倒闭了。”

 

 

商报面对面

Ｑ：商报记者    Ａ：严介和

 

英雄与狗熊往往只一线之隔

    Q：２００５年，您以１２５亿元的身价荣登“胡润百富榜”榜眼，被冠之于“财富黑马”，一时风头无两，可是不久却被曝太平洋建设资金链断裂，深陷银行连环逼债风波。万般无奈之下，２００６年９月，您曾在上海商报笙馆宣称退出商界。可是一年过后，太平洋建设又奇迹般地跳出资产风暴，用您自己的话讲，那叫“凤凰涅槃”。谈谈您的解套策略。

    Ａ：上“胡润百富榜”，那个毫无意义，太平洋建设不是上市公司，我们内部有规定，不准合并财务报表，鸡蛋分到２００多个篮子里面，因此我对个人财产也不是很清楚。成者为王败者为寇，成功与失败，辉煌与暗淡，英雄与狗熊，往往只有一线之隔，但恰恰是差之毫厘失之千里。

　　当年太平洋的资金链确实断了，法院限制严介和高消费以及限制出境的媒体曝料也是真实的，但是我有底气，我有那么多的应收账款壮胆，以时间换空间，最终银行的本息以及诉讼费我都一样还清。不像有的人，企业倒闭后，跑路隐姓埋名。站着一座山，倒下一座碑，外界都认为我在垂死挣扎，殊不知我是“垂而不死”。

　　一定要有资金蓄水池，我认为是做实业的第一要义。远水解不了近渴，这是一个根本，“瘦死的骆驼比马大”，树大不要紧，关键根要深，太平洋建设的根本就是有源源不断的应收账款。

　  其次，企业家一定要有强大的内心。只要精神不滑坡，办法总比困难多。当水走投无路的时候，就形成了瀑布，霎那间就会波澜壮阔！２００６年那场风波好比１８级台风，对太平洋而言是毁灭性的灾难。没有２００６年那场风波，就没有今天的严介和，小成靠苦难，大成靠灾难。

    第三要善待员工。对我而言，赏识的部下为第一上帝，友好的政府为第二上帝，忠实的顾客只能是第三上帝。善待员工是最大的慈善和社会责任。太平洋建设员工最低工资５０００元，华佗论箭不低于７５００元，苏商集团不低于１万元，这是我的硬规定，这难道不是慈善么？扣工资搞慈善最恶心。外界给我的“中国厚侍员工第一人”称号不是讲出来的，是做出来的。

 

BT模式能帮助减少地方债务

    Q：２０１３年末，国家审计署发布了地方债务摸底审计结果，截至２０１３年６月，ＢＴ模式债务总额高达１．２万亿，权重仅次于银行。有舆论藉此称“ＢＴ模式是地方债的罪魁祸首”，地方债台高筑又与腐败千丝万缕，太平洋建设一时被推向风口浪尖，您却回应“ＢＴ模式是地方债的解药”，“ＢＴ模式是正派与腐败的分水岭”。如何解读？

    Ａ：今年两会期间，国家审计署发言称“地方债总体可控”。国人“谈债色变”，其实中国穷的不是财富本身，而是现代经济意识。发达国家都是靠可控负债拉动的。ＢＴ可帮助完善城市由输血到造血功能的转变，ＢＴ模式成本最低，效率最高，最阳光，能帮助减少地方债务。

　　２０１２年末，中央四部委发文，限制地方政府选择ＢＴ模式。贵州、安徽、海南等几个省份积极响应，下令封杀ＢＴ，政策转向对太平洋打击太大了。２０１３年７月，李克强总理提出：要利用政府购买服务等方式吸引民间资本参与基础设施建设、运营。“政府回购公共服务”不就是支持ＢＴ模式吗？这是从正面清单的审批走向负面清单的管理，这是国退民进，改革的声音。现在太平洋建设的ＢＴ项目在３１个省区全面落地。

　　ＢＴ是清官与贪官、正派与腐败的分水岭。在招投标模式中，政府当了裁判员又当了运动员，这能干净吗？有时候“挂羊头卖的还不是狗肉，而是耗子肉”。ＢＴ模式中，政府当了裁判，运动员让企业去做，这样才能公平公正公开。招投标最大的弊病就是层层分包，倒卖工程。有人质疑太平洋分包，那简直是胡说八道，民营企业踩了谁的尾巴了？太平洋“零分包”！你去采访任何一个合作政府，央企、大型国企都有分包的，唯有太平洋没有分包。一旦分包，工程质量、进度、利润都不能由我控制了。

 

今年2月，严介和在大型图书《新论语》全球发布大洋洲站上发言。

 

 

BT发展空间在四五线城市

    Q：“城镇化与欧美高科技为全球经济的两大引擎”，城镇化成功的关键是什么？严氏集团如何分享城镇化的红利？作为基建巨头，为什么不涉足房地产行业？

    Ａ：中国城镇化要让“农民”变“市民”，重在“镇”而非“城”，这里所说的重在“镇”指的是县域经济。中国地级市总共２８９个，县级城市３２１６个，它们是城镇化的关键。ＢＴ是城镇化基建领域最理想的模式之一，太平洋的ＢＴ建设成本比央企低２０％。未来可持续发展的空间在四线、五线城市，尤其是中西部地区的四线、五线城市，这也是严氏集团的重点投资区域，我们只找穷县长，不找富县长。

　　我一生不投资房地产，我是零房地产，中国经济依赖于城镇化，但是不依赖于房地产。

    一谈到房地产我就非常沉重，现在不是谈调控房地产，而是要谈如何防范房地产大崩盘，中国的房地产冰火两重天，令人诚惶诚恐。现在房地产靠媒体支撑着国人信心，一旦泡沫破灭，土地贬值，地方银行６０％贷款、影子银行８５％贷款，地方政府２０万亿债务，拿什么收回与还债？日本上世纪６０年代举办奥运会之后，房地产风生水起３０年，１９９３年崩盘后，如今东京房价只有２０年前的６０％。房地产是一锤子买卖，打造产业经济才是可持续发展之路。

 

 

传统中小企业要“虎狼结亲”

    Q：中小企业被视为中国经济转型升级的生力军。您预言“２０１７年是中小企业的大限之年？”然而“华佗智慧”却是专门为中小企业“号脉开方子”的“智经平台”，您本人由此被誉为“中小企业教父”。一边在引导，一边又判它们“死刑”，仿佛是个悖论？假设预判成立，中小企业要跳出这个“死亡周期”，如何规避风险，您的“智经平台”价值如何发挥？

    Ａ：前后并不矛盾。最近几年来，尤其是江浙一带的传统中小企业，倒闭、跑路了多少，这是好事。国家经济发展到一定程度，不需要“村村点火，家家冒烟”，温州模式、苏南模式包括海南模式，放在今天，就是缺乏创新精神的重复投资、盲目投资与无序竞争。

　　以家电行业为例，１９９５年，拥有自主品牌与独立法人的家电企业全国大约有５万家，经过十几年的择优发展，剩下不到１００家，９９．８％的企业出局。家电行业又发生了什么变化呢？总量比过去更大，质量比过去更好，价格比过去更便宜，售后服务比过去更完善。这个优胜劣汰的过程，与其说是血染的风采，不如说是爱的奉献，爱拼才会赢的时代一去不复返了，会拼才会赢。

    在过剩经济时代，传统中小企业如何去拼？我主张“虎狼结亲”，老虎代表领袖，狼群代表团队，强强联手，优势互补，从竞争走向竞合。

    “华佗智慧”与“郑和舰队”正是虎狼结亲的平台，通过资源、智慧与资本融合，资源用智慧优化，资本用智慧放大，抱团竞发，合作共赢。

    “虎狼结亲”，是以太平洋集团、苏商集团为后盾，共同实施项目合作，具体而言，有三种模式：一是以优秀企业和企业家为核心，在同一地区将平台企业组建成合作公司；二是以优秀项目为核心，按自愿可行原则将平台企业组建成合作公司；三是以太平洋建设集团为核心，将平台企业与其配套。